组建和维持核心团队{ #forming-and-sustaining-a-core-team }¶
组建核心团队{ #forming-a-core-team }¶
在组建核心团队时，必须牢记建立这个团队需要时间。因此，需要一个长期的方法和愿景。过去，我们提倡 DHIS2 人员快速学习一点东西，这在过去是一种有效的方法，但现在我们发现，随着需求变得越来越复杂，与管理 DHIS2 实施相关的技能也在不断发展，我们需要更多的专业化知识。
举例来说，让我们回顾一下核心职位部分所确定的实施者角色。这个角色需要掌握多种技能，包括能够执行复杂的 DHIS2 配置、管理元数据和数据的导入，以及以对各种利益相关者有意义的方式记录和解释配置等。
您不太可能一开始就找到具备这些特定技能的人；但是，在组建核心团队时，您所需要的是能够找到具备适当经验组合和基础技能的人，以便让他们随着时间的推移逐渐成长为特定的角色。
重要**
现在越来越重要的是，被选中担任这些职位的人员****要有相关的背景教育和经验****，以便能够成功胜任他们被选中担任的职位。如果一个人从未使用过 Linux，那么成为服务器管理员可能是遥不可及的。如果他们没有公共卫生方面的知识，那么要求他们参与数据分析或数据的一般使用可能并不合适。这里要强调的一点是，***不应该认为任何人都能成功胜任 DHIS2 的任何职位。***你必须考虑确定具有正确背景知识的合适人选，并在这些基础知识之上培养特定技能。如果他们不具备这些基础知识，那么在学习不同的 DHIS2 相关技能之前，可能需要他们接受一些特定的教育或培训。
我们建议按以下顺序组建团队
- 业务领导
- 实施者
- 训练员
- 服务器管理员
注
在资源有限的情况下，建议首先设立一个核心职位，即**业务领导**。此人应常驻该国。随着时间的推移，最好在可能的情况下填补其他核心职位。第二个应填补的职位是执行者。从这里开始，您可以根据需要担任其他职位。在这种情况下，至少在开始阶段，仍然建议您担任贡献角色，而且很可能是外部角色。
主要考虑因素{ #key-considerations }¶
- 在可能的情况下，核心小组应设在该国；但是，不同的情况可能需要另一种方法
- 核心小组应能与所合作的部委进行例行会晤和合作。
- 理想的情况是，该团队由具有 DHIS2 所需的技能和经验的部委内部人员组成，以维护高质量的 DHIS2 系统；但是，也可以根据情况将非部委人员纳入核心团队。
- 在过渡时期，往往需要将外部 DHIS2 专家借调给政府，或成为由政府管理的 DHIS2 虚拟核心团队的一部分，但他们不在政府部门工作，例如在当地大学或非政府组织工作。在核心团队组建期间，这种关系可能会更加紧密，但希望随着时间的推移会逐渐减弱。不过，这些关系可以长期保持下去，这样这些机构就可以在需要时提供先期支持。
- 关键原则是为实施长期愿景争取支持和资源，确保明确界定该团队的角色和职责，并为长期工作提供资金。
维持核心团队{ #sustaining-the-core-team }¶
- 在为这些角色提供资金方面，虽然合作伙伴可以提供支持，但核心小组必须独立于这种资金，以全面加强该国的卫生信息系统。如果项目结束后，核心小组不得不解散，这将对 DHIS2 的实施产生不利影响，因为核心小组是一项长期的战略投资。
- 理想的情况是在年度预算中划拨资金--通过各部委的日常预算提供定期支持将加强小组的可持续性。如果没有，最好有一个考虑到这一点的撤出战略。
- 扎实的管理应指导核心小组的工作；关键战略任务的优先次序不应由核心小组自己确定，而应由负责监督 DHIS2 优先次序的理事机构确定。核心小组也应向类似机构报告。
- 核心小组应努力建立一个统一的综合系统。这可能需要对当地的 HIS 架构和战略有一定的了解，并与之保持一致，同时对全球最佳做法进行审查，以可持续的方式推动这项工作。
- 重要的是，团队要有来自当局的强大支持，但同时也要有根据能力和业绩而非个人关系进行聘用的自由。
留住人才战略{ #retention-strategies }¶
一个重大挑战是如何留住核心团队的工作人员，特别是在他们获得了在更广阔的 全球发展市场上可能很有价值的技能之后。特别是在许多部委，很难留住技术熟练的工作人员，因为随着他们专业知识的提高，其他机构可能会寻找他们。在这种情况下，往往不可能做到薪资匹配；因此，留住人才的战略以提供个人成长机会为中心。这可以包括
- 参加 DHIS2 学院
- 成为导师
- 成为某一专业领域的地区专家
- 学术奖学金（硕士和博士）
在这些领域内，随着资金的到位，还可能出现更多的机会，如作为与会者或主持人出差参加会议和培训。
其他核心团队原则{ #additional-core-team-principles }¶
组建核心团队时，需要考虑几个核心原则。
- 这些职位不是空洞的头衔。团队必须做好准备，放手去做！任命不应受到使系统尽可能有效运行的外部动机的不利影响。我们注意到，这在实践中具有挑战性；然而，这正是系统长期良好运行所需要的。
- 这些职位上的人员可能无法从一开始就胜任所有必要的技能，但必须有学习 DHIS2 如何工作和/或如何管理的动力。尽管如此，还是需要一些先决技能，这将在组建核心团队一节中进一步讨论。
- 团队本身需要长期、专门的支持，以便对自身学习进行投资，支持可持续的实施工作
- 该团队经常作为参与者和教员参与培训员培训（ToT）活动。 HISP 网络将始终提供额外的支持，但随着时间的推移，这种支持应该会减少。
核心团队的理念是，它应该参与 DHIS2 的所有操作，即使是那些它还不一定有很高能力的操作。这就意味着，在 DHIS2 中实施解决方案时，外部 TA、顾问等应始终与核心团队合作，而不是像典型的客户/供应商关系那样，只是构建解决方案并提供给组织。
如果国家与外部技术援助合作，外部技术援助应通过以下方式为核心团队提供支持
- 与核心团队一起开展任何新活动（配置、培训、规划等）。根据团队的能力，这可能意味着从提供高层次的解释到详细的分解和指导等任何情况
- 在开始阶段，由于核心团队正在学习许多新技能，这可能会给项目的实施增加大量时间。这意味着最初可能需要核算一些额外费用，以便让提供外部援助的人员有足够的时间解释项目并与核心团队合作。
- 外部支持可以在初期支持各项任务，但随着时间的推移，核心任务应由核心团队来推动、管理和实施。在这种情况下，HISP 和其他 TA 可以充当高级支持。