Forming and Sustaining a Core Team¶

Former une équipe de base¶

When forming a core team, it is essential to remember that building this team will take time. A long-term approach and vision is therefore needed. In the past, approaches for DHIS2 personnel to learn a little bit of everything quickly were promoted; and this was previously a valid approach -- however we now see the need for more specialization as requirements have become more complex and the skills associated with managing a DHIS2 implementation have evolved.

À titre d'exemple, examinons le rôle du chargé d'implémentation identifié dans la section Postes clés. Ce rôle comporte un large éventail de compétences qu'il doit connaître, notamment être capable d'effectuer une configuration complexe de DHIS2, de gérer l'importation de métadonnées et de données et de documenter et d'expliquer la configuration de manière à ce qu'elle soit compréhensible pour diverses parties prenantes, à titre d'exemple.

Il est peu probable que vous trouviez quelqu'un qui possède ces compétences spécifiques dès le départ ; cependant, ce que vous recherchez lorsque vous constituez l'équipe de base, c'est de pouvoir identifier les personnes qui possèdent la bonne combinaison d'expérience et de compétences fondamentales sur lesquelles s'appuyer afin qu'elles puissent évoluer vers des rôles spécifiques au fil du temps.

Important

It is now increasingly important that the individuals selected for these roles have a relevant amount of background education and experience to be able to succeed in the role they are selected for. If someone has never used Linux, then becoming a server admin may be out of reach. If they have no public health knowledge, then asking them to contribute to the analysis of data or data use in general may not be a natural fit. The point that is being emphasized here is that it should not be considered that anyone can be successful in any DHIS2 role. You must consider identifying the right people with the right background knowledge and building specific skills on top of this foundational knowledge. If they do not have this foundational knowledge, then it may require a person obtains some specific education or training prior to learning different DHIS2 related skills.

Nous suggérons que l'équipe soit constituée dans l'ordre suivant

1. Responsable opérationnel
2. Chargé d'implémentation
3. Formateur
4. Administrateur de serveur

Note

In the case of an implementation that is resource constrained, there is 1 core position that is recommended initially, the operational lead. This person should be based in country. As time progresses, ideally other core positions are filled when/where possible. The second position that should be filled is that of the implementer. From here, you will be able to branch out to additional roles as necessary. Contributing roles are still recommended and are likely to be external in this scenario, at least at the beginning.

Key Considerations¶

• L'équipe de base doit, dans la mesure du possible, être basée dans le pays ; toutefois, des contextes différents peuvent nécessiter une autre approche
• L'équipe de base doit être en mesure de rencontrer et de collaborer régulièrement avec les ministères avec lesquels elle travaille.
• Idéalement, l'équipe est composée de membres du personnel du ministère possédant les compétences et l'expérience requises pour maintenir un système DHIS2 de haute qualité ; toutefois, il est possible d'inclure des personnes extérieures au ministère dans l'équipe de base, en fonction de la situation.
• Au cours d'une période de transition, il est souvent nécessaire de faire appel à des experts de DHIS2 externes, soit détachés auprès du gouvernement, soit faisant partie d'une équipe de base virtuelle de DHIS2 gérée par le gouvernement, tout en étant basée en dehors du ministère, par exemple dans une université locale ou une ONG. Ces relations peuvent être plus intenses lors de la formation de l'équipe de base et, si possible, diminuer au fil du temps. Ces relations peuvent toutefois être maintenues sur le long terme afin que ces agences puissent agir en tant que soutien avancé en cas de besoin.
• Le principe clé est d'obtenir le soutien et les ressources nécessaires à la mise en œuvre d'une vision à long terme, en veillant à ce que les rôles et les responsabilités au sein de cette équipe soient clairement définis et que le travail soit financé à long terme.

Pérenniser l'équipe de base¶

• En ce qui concerne le financement de ces rôles, bien que les partenaires puissent apporter leur soutien, il est essentiel que l'équipe de base soit indépendante de ce financement pour renforcer de manière générale les systèmes d'information sanitaire dans le pays. Si un projet est terminé et que l'équipe doit se dissoudre, cela aura un impact négatif sur la mise en œuvre de DHIS2, car l'équipe de base est un investissement stratégique à long terme.
• Idéalement, le financement est alloué dans le cadre de budgets annuels - un soutien régulier par le biais des budgets de routine des ministères renforcera la pérennité de l'équipe. Si ce n'est pas le cas, il faudrait idéalement prévoir une stratégie de sortie.
• Une gouvernance solide devrait orienter le travail de l'équipe de base ; les priorités des tâches stratégiques clés ne devraient pas émaner de l'équipe de base elle-même, mais d'un organe de direction qui supervise les priorités de DHIS2. L'équipe de base doit également rendre compte à un organe similaire.
• The core team should strive towards a harmonised, integrated systems. This may require some understanding and alignment with local HIS architectures and strategies along with a review of global best practices to drive this forward in a sustainable manner.
• Il est important que l'équipe bénéficie d'un soutien solide de la part des autorités, tout en ayant la liberté de recruter sur la base de la compétence et du mérite et non de relations personnelles.

Stratégies de rétention¶

Un défi important consiste à retenir le personnel de l'équipe centrale, en particulier après qu'il ait acquis des compétences qui peuvent être précieuses sur le marché mondial du développement. Dans de nombreux ministères en particulier, il peut être difficile de retenir le personnel qualifié qui peut être recherché par d'autres agences au fur et à mesure qu'il acquiert de l'expertise. Dans ce cas, il n'est souvent pas possible d'égaliser les salaires ; les stratégies de fidélisation sont donc axées sur l'offre d'opportunités de développement personnel. Cela peut inclure:

• La participation aux académies de DHIS2
• Le mentorat
• Devenir un expert régional dans un domaine spécialisé
• Les bourses d'études (master et doctorat)

Dans ces domaines, d'autres opportunités, telles que les déplacements pour des conférences et des formations en tant que participant ou animateur, peuvent également se présenter en fonction de la disponibilité des fonds.

Additional Core Team Principles¶

Lors de la constitution d'une équipe de base, quelques principes fondamentaux doivent être pris en compte.

• Ces postes ne sont pas des titres vides. L'équipe doit être prête à se salir les mains et à faire le travail ! Les nominations ne doivent pas être influencées par des motivations extérieures au fonctionnement optimal du système. Il est à noter qu'il s'agit d'un défi dans la pratique, mais nécessaire pour que le système fonctionne bien au fil du temps.
• La ou les personnes qui occupent ces postes peuvent ne pas maîtriser toutes les compétences nécessaires dès le départ, mais doivent être motivées pour apprendre comment fonctionne DHIS2 et/ou comment il peut être géré. Cela étant dit, certaines compétences préalables sont nécessaires et sont examinées plus en détail dans la section [Formation d'une équipe de base] (#forming-a-core-team).
• L'équipe elle-même aura besoin d'un soutien à long terme et dédié afin d'investir dans son propre apprentissage et favoriser une mise en œuvre durable.
• The team is often involved in training of trainer (ToT) activities as both participants and instructors. The HISP network will always be there for additional support, but over time the support should decrease.

L'idée derrière une équipe de base est qu'elle doit être impliquée dans toutes les opérations de DHIS2, même celles pour lesquelles elle n'a pas nécessairement un haut degré de compétence. Cela signifie que les AT externes, les consultants, etc. doivent toujours travailler avec l'équipe centrale lors de la mise en œuvre d'une solution dans DHIS2, et non se contenter de construire la solution et de la fournir à l'organisation, comme c'est le cas dans une relation client/fournisseur typique.

Si le pays s'associe à une assistance technique externe, cette dernière doit soutenir l'équipe de base en:

• Effectuant toute nouvelle activité (configuration, formation, planification, etc.) en collaboration avec l'équipe de base. En fonction des compétences de l'équipe, cela peut aller de la fourniture d'explications de haut niveau à des analyses détaillées et à des conseils.
• Au début, cela peut prolonger considérablement la mise en œuvre des projets, car l'équipe de base est en train d'acquérir de nombreuses nouvelles compétences. Cela signifie qu'il faudra peut-être prévoir des coûts supplémentaires au départ afin de donner suffisamment de temps à toute personne apportant une aide extérieure dans le but d'expliquer certains points et de travailler avec l'équipe de base.
• External support can be there to support tasks initially, but over time core tasks should be driven, managed and implemented by the core team. HISPs and other TA can act as advanced support in these cases.